你小时候吃的“旺旺”配资股票门户网，现在居然遇到麻烦了。
而且这次出来敲响警钟的人，是创始人自己。
前几天，旺旺创始人蔡总给全体员工发了一封内部信，直接把公司现在的状态定义成：“重大经营危机”。
但奇怪的是，旺旺2025年还有244亿营收，净利润38亿。
一家这么赚钱的公司，为什么创始人反而比很多亏损企业还焦虑？
我研究完以后发现：
真正让旺旺焦虑的是：那几个让旺旺成功了几十年的超级大单品，正在逐渐失去对下一代消费者的吸引力。
旺仔牛奶、旺旺雪饼、旺旺仙贝，还有旺旺碎冰冰！
这些产品有多成功，不需要解释。它们几乎陪伴着两代中国消费者长大。
但商业世界里有一个很残酷的规律：
每一代消费者，都有属于自己那个时代的消费情绪，情绪背后是需求。
一个超级大单品能够成功，一定踩中了某个时代的消费需求。
旺仔牛奶当年的成功，背后是一整代消费者对于营养、礼赠、儿童食品的认知。
旺旺雪饼和仙贝的成功，同样踩中了那个时代中国零食消费快速普及的红利。
那么问题来了。消费者已经换了一代又一代，产品面对早已是不同的消费者不同需求，如果还在用上个时代大单品来解决这个时代消费需求，肯定是错配！
过去一个产品只要解决“好吃、好喝”，可能就会成为爆款，因为在后工业时代很长的一段时间里，需求是大于供给的。而如今明显的是供给远超于需求，且需求明显不足！
消费者每天看到各种各样的商品，碎片化的媒体时代，又让消费者信息过载。所以大单品最大的风险，有时候恰恰是：成功得太久。
一个产品卖了20年、30年之后，它早就不只是一个产品。
供应链围着它建，经销商靠它赚钱，销售团队围绕它制定目标。
甚至一家公司的经验、人才和组织习惯，都会围绕这些超级大单品形成。
时间久了以后，公司最擅长的事情，就变成了：
怎么把已经成功的东西继续卖下去。
而真正难的问题是：下一代消费者到底还要不要这个答案？
这也是很多老品牌最容易掉进去的成功陷阱，也就是我们口中经常说的“船大难掉头”！
过去的方法太有效，以至于没有足够强的动力去推翻自己。
等到数字开始提醒你的时候，市场已经换了命题，组织再想转身，成本会非常高。
所以我特别认可旺旺创始人蔡总这次发的内部信。
因为客观来看，今天的旺旺成绩并不差。
一年200多亿收入，38亿利润，品牌知名度依然极高，几个核心大单品也远远谈不上卖不动。
这个时候，一个创始人愿意主动说公司存在“重大经营危机”，甚至反思过去几年产品创新、渠道合作以及组织内部的问题，这需要很强的危机意识和极度的坦诚！
很多公司真正开始改革的时候，往往已经没多少选择了。旺旺至少提前很久看到了问题。
而这件事，我也想重新讨论一个词：品牌年轻化。
这些年很多老品牌都在做年轻化。
最常见的方法是什么？找一个年轻明星代言，换个包装，拍一条更年轻的广告，再去小红书、抖音做一波内容。
但我越来越觉得：品牌年轻化的第一步，首先应该是产品的年轻化！
因为消费者最终买的是产品。你的产品还符不符合今天消费者的需求？
产品理念有没有变化？使用场景有没有改变？消费者为什么现在还选择你？如果这些问题没有解决，只在传播层面年轻化，很容易出现一种特别尴尬的情况：
广告已经进入2026年了，产品还停在2016年，尤其是审美、包装和设计！
真正有效的品牌年轻化，是让产品跟着一代消费者重新长一遍。
“需求”在变化的背后是消费者的生活方式和消费理念的改变！
过去要多糖，如今要无糖；过去要加法，如今做减法；过去讨厌苦味，如今青睐草本口味；
所以，旺旺真正要回答的问题是：如果今天重新创业一次，面对今天的消费者，还能不能再做出一个属于这个时代的超级大单品？这才是它真正要打下的仗。
另一个真正困难点是：组织惯性。
老板可能已经意识到了消费者变了。
可一家庞大的企业，下面还有供应链、渠道、销售、经销商、管理层和一整套既有利益体系。大家过去就是靠这一套东西成功的。
你现在告诉所有人：以前这套方法可能不够用了。这个改变绝对不会靠一封内部信就完成，接下来值得看的，是创始人的危机感，能不能穿透整个组织。能不能从一封信，变成实际落地的改变。
从新品开发，变成新的消费理由，最后再变成属于这个时代消费者的大单品。
这件事也提醒了正在老化的品牌们。
市场不会因为你在上个时代答对了题，就让你永远坐享其成。
消费者每换一代，品牌都要重新交一次“爆品”答卷。
能持久跑赢时代的品牌配资股票门户网，是每换一代消费者，都能重新做出属于这个时代的超级大单品！
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